12 July 2018
鍾先生2008年獲香港大學頒授榮譽大學院士
 鍾先生2018年獲香港理工大學頒授大學院士
 鍾先生2016年獲香港教育大學頒授榮譽大學院士
鍾先生經常獲邀主講,圖為出席博鰲青年論壇
鍾先生2009年獲選為傑出第三齡人士
鍾先生與DHL同事分享

 
鍾普洋先生,SBS,OBE,JP

  • 敦豪國際(DHL)亞太區共同創辦人
  • 敦豪國際速遞(香港)有限公司榮休主席
  • 香港服務領導與管理學院創辦人及主席
  • 創意行動基金創辦人
  • 普雲創意教育基金有限公司創辦人
  • 香港浸會大學捐款人
  • Beta Gamma Sigma International Honoree Award(2008)
  • 香港大學榮譽院士(2008)
  • 傑出第三齡人士(2009)
  • 澳洲皇家墨爾本理工大學榮譽藝術博士(2011)
  • 香港教育大學榮譽院士(2016)
  • 香港理工大學院士(2018)
  • 長者安居協會董事
  • 香港藝術中心前主席
  • 海洋公園前副主席
  • 香港管理專業協會前副主席
  • 香港貿易發展局前成員
  • 香港旅遊發展局前成員
  • 香港藝術學院創辦人

「20世紀香港的經濟以製造業為主,至21世紀則轉型為以服務為本及知識型經濟。服務業講求的就是『人到、心到、創意到』,創意其實就是『懂執生』!」一位創立跨國物流集團的老行尊一語道出服務業的精髓。他是一直提倡服務業要以品格和關懷至上、致力推動服務領導教育的先行者,也就是今期焦點人物的主角,敦豪國際速遞(香港)有限公司(DHL Express (Hong Kong) Ltd.)榮休主席鍾普洋先生。

關於鍾先生的事迹,傳媒已有大量報導。最為人津津樂道的,莫過於是他令DHL進軍亞洲,在區內打造了一個龐大的物流網。鍾先生於七十年代初從美國學成回港,在一間跨國大型玩具公司擔任要職。他憶述當時一艘貨船可運載450個貨櫃,當中九成裝着的是他任職公司的貨物,每年生意額高達六千萬美元。那時候,DHL才剛剛進駐香港,業務正值起步階段,客戶寥寥可數,其中一個正是鍾先生任職的玩具公司。因為這個機緣,鍾先生認識了DHL其中一位創辦人Adrian Dalsey。

儘管只在不足兩週內短短見面了六、七次,鍾先生很快便得到Dalsey的垂青,游說他加入DHL,主理香港的業務。「他當時跟我說,你不但擁有豐富的物流知識,而且在銀行、航運、工廠等行業擁有極廣的人脈關係,這些正正是我們需要的。」縱使鍾先生並無創業經驗,但他覺察到這行業有巨大潛力,於是大膽向Dalsey建議:「香港市場太小,可否讓我管理整個亞洲的業務?」結果鍾先生成功取得DHL的亞洲業務代理權,並成立敦豪國際,未滿30歲便昂首邁進「創業之路」。
 
公司創業初期只有鍾先生及他的秘書,二人同時身兼數職。有一次,鍾先生與一家公司新簽訂了服務合約,第二天早上該公司秘書見到鍾先生再次來訪,略感奇怪:「昨天我們不是已經簽妥合約了嗎?」鍾先生微笑回答:「今天我是來收件的啊!」集總裁、銷售員、速遞員、會計甚至接線生於一身的鍾先生努力不懈地為DHL打拼,成立短短一年已見成果。

看似一帆風順之際,危機卻驟然出現。鍾先生在營運DHL的第十三個月被政府起訴,指他們侵犯了香港郵政的專利權。面對這困境,他沒有退縮,反而積極游說商界,拉攏多家商會、銀行、船公司、貿易公司及電腦企業的支持,向港英政府施壓,要求修改郵政條例,最終成功打破香港郵政壟斷速遞服務的局面,成為了速遞界「大衞戰勝歌利亞」的經典故事,化危為機,此後業務蒸蒸日上。

「創業其實不難,在世界任何一個城市,只要你有一個主意(idea)及資金就能做到,而scale up(擴張)才是關鍵。」鍾先生解釋業務擴張有三種:第一種比較簡單,就如一間工廠原來只有兩條生產線,現在擴充至二百條生產線,工人數目隨之增加;第二種擴張不再局限於同一地點,例如由只有一間茶餐廳擴展到本港各區皆有分店,便不能單靠「夫妻檔」的家庭經營模式,而必須透過系統化管理才能有效經營;第三種擴張的難度最高,就是跨地域的擴張,即DHL的發展模式。要管理位處不同國家和地區的生意,管理層人員必須具備三個「C」,即才能(Competence)、品格(Character)和關懷(Care)。當中,鍾先生認為品格最為重要:「人無正氣,沒有了『信任』,整個管理架構便很難站得住腳。『信任』不單是高層人員必備,中層管理人員亦需要擁有此素質,對所有員工必須一視同仁,絕不能厚此薄彼。」他舉例說:「最能幹的人不會願意跟隨一位不能信任的上司,上司沒有誠信,這位同事很快就會轉工,甚至成為公司的競爭對手,以致公司的業務擴張出現斷層,不能發展下去。」故此,鍾先生招聘人才時永遠將品格視為首要。

鍾先生強調一個人的成功,不在乎其能力高低,而是必須避免做「乞人憎」的人:不要「擘大眼講大話」、「似是而非」、「借刀殺人」、「惡人先告狀」、「指鹿為馬」、「死不認錯」、「借屍還魂」、「反口覆舌」、「掛羊頭,賣狗肉」、「講一套,做一套」、「秋後算帳」、「大石砸死蟹」、「打完齋唔要和尚」等等。問及鍾先生的成功之道,他笑說:「識做人。」他認為成功其實代表你有好的聲譽,有一個好的個人品牌。「當你的行為及故事沒有瑕疵,你便有一個好的個人品牌,人際網絡自然愈來愈好。」創業者必須贏得客戶及同事的信任,才能建立起良好而穩固的關係。

至於另一個「C」,即「Care」,在服務業尤其重要。「在工廠內,如你不關注產品,問題尚算不大,因為產品一般都會通過品質檢定才會出廠;但在服務行業,產品就是客人的親身體驗,銷售者有沒有關懷之情,客人一定感受到。」鍾先生解釋,假如你的對手比你更懂得關懷客人,他們便有可能棄用你的服務。在對內層面,公司的關懷文化則有助留住最優秀的團隊,以維持企業的競爭力。

掌管DHL超過30年,這位舵手帶領公司不斷擴張,營運覆蓋逾228個地區和國家,營業額由首年的250萬增至逾36億美元。被問到如何留住優秀團隊,鍾先生透露兩個重要因素。第一是把權力下放(push decision to the lowest level)。直接面對客人的往往是前線員工,遇到突發事情,他們不可能每次把事情交回管理層決定,所以必須讓他們有信心視自己為決策者,關鍵就是讓他們知道即使做了錯誤決定也不會被「炒魷魚」。DHL有一項規矩:You can make any mistake once。「是否真的只能錯一次?怎麼可能!」鍾先生報以雄亮笑聲。實際上,這個規矩最重要的目的,就是把有關錯誤讓整個團隊知道,使其他人不再犯同一錯誤。

另一成功要素與鍾先生的管理哲學有關。「有別於工廠一次招聘幾十甚至幾百個工人,物流行業通常一至兩個月才招聘一位新員工,故此我們培訓新員工時全靠『師徒制』。」以他自己為例,Adrian Dalsey就是他的師傅。他跟隨Dalsey拜訪不同客戶,觀察他如何銷售DHL服務、如何收件及去機場送貨,一切從頭學起。後來當鍾先生請來一個新人,他說:「你跟我一個星期,『我做、你看』。再一個星期,『你做、我看』。」兩星期後,鍾先生便審核教學成果,及格即可畢業,不及格繼續上堂。及後再請一個新人,便可以讓前一個新人去帶。
 
當DHL在香港上了軌道,獲得資金後便馬上開始擴充大計,新的辦事處陸陸續續在新加坡、耶加達、吉隆坡等城市開設。有一天,同事問鍾先生下一步應該進駐哪一個城市?鍾先生笑着回答:「不要問我,你應該問你的客戶!」鍾先生解釋,與其問一個不是最熟悉當地情況的人,何不直接了解客戶的需要。此後,DHL高速發展,成為家傳戶曉的跨國速遞企業,印證了「權力下放」的重要性。

1995年,DHL其中一位創辦人 Larry Hillblom 因意外過身。由於其餘幾位合夥人沒有足夠資金買下他的股權,所以他們開始尋找投資者。其中,德國郵政對投資DHL極感興趣,但條件是要悉數買下DHL主要股東的股權。2001年,鍾先生將他持有的全部股權售予德國郵政,然後全身而退。

鍾先生當然不是真的退下來,他只是由一個商界企業家轉型為人生企業家,經營的業務便是自己的生活。他的生活有不少範疇跟教育有關,包括推動創業、服務領導教育,還有推廣藝術文化。曾經有報導論及應怎樣界定鍾普洋先生,答案可能多出20個──創業者、企業家、國際名人、作家、思想家、藝術家、收藏家、慈善家、教育家、人生策劃家等,下期的焦點人物將繼續分享鍾先生如何籌劃其精彩的善美人生,以及他與浸大的緣份,萬勿錯過。