「20世纪香港的经济以制造业为主，至21世纪则转型为以服务为本及知识型经济。服务业讲求的就是『人到、心到、创意到』，创意其实就是『懂执生』！」一位创立跨国物流集团的老行尊一语道出服务业的精髓。他是一直提倡服务业要以品格和关怀至上、致力推动服务领导教育的先行者，也就是今期焦点人物的主角，敦豪国际速递（香港）有限公司（DHL Express (Hong Kong) Ltd.）荣休主席钟普洋先生。

关于钟先生的事迹，传媒已有大量报导。最为人津津乐道的，莫过于是他令DHL进军亚洲，在区内打造了一个庞大的物流网。钟先生于七十年代初从美国学成回港，在一间跨国大型玩具公司担任要职。他忆述当时一艘货船可运载450个货柜，当中九成装着的是他任职公司的货物，每年生意额高达六千万美元。那时候，DHL才刚刚进驻香港，业务正值起步阶段，客户寥寥可数，其中一个正是钟先生任职的玩具公司。因为这个机缘，钟先生认识了DHL其中一位创办人Adrian Dalsey。

尽管只在不足两周内短短见面了六、七次，钟先生很快便得到Dalsey的垂青，游说他加入DHL，主理香港的业务。「他当时跟我说，你不但拥有丰富的物流知识，而且在银行、航运、工厂等行业拥有极广的人脉关系，这些正正是我们需要的。」纵使钟先生并无创业经验，但他觉察到这行业有巨大潜力，于是大胆向Dalsey建议：「香港市场太小，可否让我管理整个亚洲的业务？」结果钟先生成功取得DHL的亚洲业务代理权，并成立敦豪国际，未满30岁便昂首迈进「创业之路」。
 
公司创业初期只有钟先生及他的秘书，二人同时身兼数职。有一次，钟先生与一家公司新签订了服务合约，第二天早上该公司秘书见到钟先生再次来访，略感奇怪：「昨天我们不是已经签妥合约了吗？」钟先生微笑回答：「今天我是来收件的啊！」集总裁、销售员、速递员、会计甚至接线生于一身的钟先生努力不懈地为DHL打拼，成立短短一年已见成果。

看似一帆风顺之际，危机却骤然出现。钟先生在营运DHL的第十三个月被政府起诉，指他们侵犯了香港邮政的专利权。面对这困境，他没有退缩，反而积极游说商界，拉拢多家商会、银行、船公司、贸易公司及计算机企业的支持，向港英政府施压，要求修改邮政条例，最终成功打破香港邮政垄断速递服务的局面，成为了速递界「大卫战胜歌利亚」的经典故事，化危为机，此后业务蒸蒸日上。

「创业其实不难，在世界任何一个城市，只要你有一个主意（idea）及资金就能做到，而scale up（扩张）才是关键。」钟先生解释业务扩张有三种：第一种比较简单，就如一间工厂原来只有两条生产线，现在扩充至二百条生产线，工人数目随之增加；第二种扩张不再局限于同一地点，例如由只有一间茶餐厅扩展到本港各区皆有分店，便不能单靠「两口子拍檔」的家庭经营模式，而必须透过系统化管理才能有效经营；第三种扩张的难度最高，就是跨地域的扩张，即DHL的发展模式。要管理位处不同国家和地区的生意，管理层人员必须具备三个「C」，即才能（Competence）、品格（Character）和关怀（Care）。当中，钟先生认为品格最为重要：「人无正气，没有了『信任』，整个管理架构便很难站得住脚。『信任』不单是高层人员必备，中层管理人员亦需要拥有此素质，对所有员工必须一视同仁，绝不能厚此薄彼。」他举例说：「最能干的人不会愿意跟随一位不能信任的上司，上司没有诚信，这位同事很快就会转工，甚至成为公司的竞争对手，以致公司的业务扩张出现断层，不能发展下去。」故此，钟先生招聘人才时永远将品格视为首要。

钟先生强调一个人的成功，不在乎其能力高低，而是必须避免做「令人讨厌」的人：不要「擘大眼讲大话」、「似是而非」、「借刀杀人」、「恶人先告状」、「指鹿为马」、「死不认错」、「借尸还魂」、「反口覆舌」、「挂羊头，卖狗肉」、「讲一套，做一套」、「秋后算账」、「大石砸死蟹」、「打完斋唔要和尚」等等。问及钟先生的成功之道，他笑说：「识做人。」他认为成功其实代表你有好的声誉，有一个好的个人品牌。「当你的行为及故事没有瑕疵，你便有一个好的个人品牌，人际网络自然愈来愈好。」创业者必须赢得客户及同事的信任，才能建立起良好而稳固的关系。

至于另一个「C」，即「Care」，在服务业尤其重要。「在工厂内，如你不关注产品，问题尚算不大，因为产品一般都会通过质量检定才会出厂；但在服务行业，产品就是客人的亲身体验，销售者有没有关怀之情，客人一定感受到。」钟先生解释，假如你的对手比你更懂得关怀客人，他们便有可能弃用你的服务。在对内层面，公司的关怀文化则有助留住最优秀的团队，以维持企业的竞争力。

掌管DHL超过30年，这位舵手带领公司不断扩张，营运覆盖逾228个地区和国家，营业额由首年的250万增至逾36亿美元。被问到如何留住优秀团队，钟先生透露两个重要因素。第一是把权力下放（push decision to the lowest level）。直接面对客人的往往是前线员工，遇到突发事情，他们不可能每次把事情交回管理层决定，所以必须让他们有信心视自己为决策者，关键就是让他们知道即使做了错误决定也不会被「炒鱿鱼」。DHL有一项规矩：You can make any mistake once。「是否真的只能错一次？怎么可能！」钟先生报以雄亮笑声。实际上，这个规矩最重要的目的，就是把有关错误让整个团队知道，使其他人不再犯同一错误。

另一成功要素与钟先生的管理哲学有关。「有别于工厂一次招聘几十甚至几百个工人，物流行业通常一至两个月才招聘一位新员工，故此我们培训新员工时全靠『师徒制』。」以他自己为例，Adrian Dalsey就是他的师傅。他跟随Dalsey拜访不同客户，观察他如何销售DHL服务、如何收件及去机场送货，一切从头学起。后来当钟先生请来一个新人，他说：「你跟我一个星期，『我做、你看』。再一个星期，『你做、我看』。」两星期后，钟先生便审核教学成果，及格即可毕业，不及格继续上堂。及后再请一个新人，便可以让前一个新人去带。
 
当DHL在香港上了轨道，获得资金后便马上开始扩充大计，新的办事处陆陆续续在新加坡、耶加达、吉隆坡等城市开设。有一天，同事问钟先生下一步应该进驻哪一个城市？钟先生笑着回答：「不要问我，你应该问你的客户！」钟先生解释，与其问一个不是最熟悉当地情况的人，何不直接了解客户的需要。此后，DHL高速发展，成为家传户晓的跨国速递企业，印证了「权力下放」的重要性。

1995年，DHL其中一位创办人 Larry Hillblom 因意外过身。由于其余几位合伙人没有足够资金买下他的股权，所以他们开始寻找投资者。其中，德国邮政对投资DHL极感兴趣，但条件是要悉数买下DHL主要股东的股权。2001年，钟先生将他持有的全部股权售予德国邮政，然后全身而退。

钟先生当然不是真的退下来，他只是由一个商界企业家转型为人生企业家，经营的业务便是自己的生活。他的生活有不少范畴跟教育有关，包括推动创业、服务领导教育，还有推广艺术文化。曾经有报导论及应怎样界定钟普洋先生，答案可能多出20个──创业者、企业家、国际名人、作家、思想家、艺术家、收藏家、慈善家、教育家、人生策划家等，下期的焦点人物将继续分享钟先生如何筹划其精彩的善美人生，以及他与浸大的缘份，万勿错过。